Se gli anni '80 hanno segnato per Wal-Mart il consolidamento del primato sul mercato nazionale, gli anni Novanta marcano l'inizio della sua internazionalizzazione.
Nel 1992 arriva in Messico acquistando la catena Cifra, due anni dopo compra la canadese Woolco, mentre fra il 1997 e il 1999 sbarca in Europa acquistando in Germania Wertkauf e Interspar (pagandole 1.6 miliardi di dollari e rivendendole otto anni dopo con una perdita di circa un miliardo), e soprattutto la terza catena inglese, Asda con 10 miliardi di dollari. Nel 1998 conclude una joint-venture in Brasile con Lojas Americanas. I primi ingressi nel fondamentale mercato cinese risalgono al 1996 attraverso una joint-venture con il gruppo thailandese CP Group, anche se già due anni prima tre negozi erano stati aperti a Hong Kong. L'ingresso in Korea del Sud risale al 1998, ma nel 2006 vendette i suoi 16 grandi magazzini della penisola a Shinsegae, che li rinominò E-Mart. Fallì invece l'ingresso in Indonesia nel 1998: qui il maggior concorrente dell'epoca era la francese Carrefour, il cui board, a seguito del cattivo andamento in Borsa, temette nel giugno dello stesso anno una possibile OPA ostile della stessa Wal-Mart.
Da circa un decennio si parla di uno sbarco in grande in Europa, nonostante, al momento, sia presente solo in Regno Unito con poco meno di 600 punti vendita
Il nuovo secolo porta la Wal-Mart a essere la più grande compagnia USA per fatturato. L'espansione internazionale continua sotto la direzione di Lee Scott, repubblicano del Missouri figlio di un benzinaio e di una insegnante di musica. Nel 2002 conquista il mercato di Porto Rico e acquista un'importante partecipazione nella Seiyu, una delle maggiori catene distributrici giapponesi con più di 300 punti vendita. Quella partecipazione è salita dal 37 % del 2002 al 95 % del 2005 fino a completarsi tre anni dopo. Nel 2004 acquista un'altra catena brasiliana, la Bompreço, diventando il terzo distributore commerciale del Paese.
Produttività e inflazione
Tutte queste acquisizioni portarono il gruppo a essere, oltre che negli USA, il primo rivenditore nei confinanti Canada e Messico. Nel 2005 la Wal-Mart possedeva circa 4700 punti vendita nel mondo, mentre oggi sono quasi 11 mila, così distribuiti:
I dipendenti (chiamati ancora "associati") passano dai 1.4 milioni del 2005 ai 2.2 milioni di oggi, rendendo il gruppo il più grande datore di lavoro privato al mondo. Alcuni studi sostengono che i suoi prezzi ("Always low prices, always", come recitava lo slogan aziendale prima di essere sostituito a fine 2007 con "Save money life better") abbiano contribuito a tagliare l'inflazione di un punto percentuale negli anni prima della crisi del 2007. Il sistema di distribuzione è considerato il più efficiente del pianeta, grazie anche alla maggior rete privata mondiale di satelliti.
Televisori e frigoriferi dalla Cina
Per i volumi di vendite che detiene è importante cosa intende esporre sui suoi scaffali. Nella battaglia che ha imperversato tra Microsoft e IBM prima della crisi del 2007, Wal-Mart ha deciso di schierarsi con quest'ultima decidendo di vendere personal computer forniti con i sistemi operativi Linux e con l'assistenza della Sun Microsystems (proprietaria del linguaggio Java e acquistata dal colosso Oracle Corporation nel 2009).
Significativa la battaglia in terra americana di due costruttori di elettrodomestici cinesi. Il gruppo Hisense fece un accordo per vendere i suoi prodotti nella catena Best Buy, mentre la Haier si accordò con la Wal-Mart. Anche i produttori cinesi di televisori per sfondare in USA si sono affidati al gigante della distribuzione.
Fare la spesa col bus
L'espansione internazionale è stata una scelta obbligata allo scopo di prevenire le mosse degli avversari interni ed esterni. A detta della stessa azienda, sul mercato americano non c'erano più grandi margini di sviluppo. La tattica di aggiramento delle città sembrava aver raggiunto i picchi di massima espansione.
Nei riguardi dei grandi gruppi commerciali che presidiavano le metropoli già il fondatore Sam Walton aveva portato avanti una sorta di tacito accordo di non belligeranza. Negli anni Duemila la sfida venne trasferita all'estero per conquistare e attirare i consumatori brasiliani, tedeschi e cinesi. Interessante notare che all'estero la tattica sulle piccole città è stata accantonata puntando sui grandi centri urbani. La minore motorizzazione di Paesi quali la Cina di metà anni 2000 non permetteva ancora ai consumatori di raggiungere i grandi magazzini posti nelle periferie. Negli ipermercati cinesi di Wal-Mart, infatti, i grandi spazi per i parcheggi erano limitati e a fare la spesa si andava in autobus.
Nel mondo della finanza
Gli anni '90 sono stati cruciali per l'azienda anche per il passaggio della guida dal fondatore a manager esterni alla proprietà. Il cambio della guardia non fu semplice né indolore, perché si trattava di passare a metodi gestionali molto distanti, per certi versi agli antipodi, da quelli voluti da Walton, ma nello stesso tempo mantenere una certa continuità e un'osservanza (spesso di facciata), con i principi e l'immagine del fondatore. Sprovincializzazione, conquista dei mercati stranieri, maggior propensione al rischio, largo impiego delle nuove tecnologie e attenzione all'immagine del gruppo sono tutti aspetti che sono stati accreditati alla nuova dirigenza.
Wal-Mart, insieme al ramo finanziario della General Electric e alla Discover Financial Services di proprietà della Morgan Stanley, siglarono un accordo nel gennaio 2005 per lanciare una nuova carta di credito, la Wal-Mart Discover.
Per certi versi la storia si ripete. Esattamente vent'anni prima, la Sears Roebuck, gigante del commerciale, dopo essere entrata in modo massiccio nel settore finanziario, lanciava una carta di credito chiamandola Discover Card. In seguito il gruppo dell'Illinois si ritirò dal campo della finanza e vendette la società Discover. Ora, passata sotto l'ala della Morgan Stanley, si proponeva con Wal-Mart di scardinare il monopolio di Visa e MasterCard nel settore delle carte di credito. Forse non era un caso che il capo del settore finanziario della Wal-Mart, Jane Thompson, provenisse proprio dal settore carte di credito della Sears Roebuck.
I tentativi del primo gruppo della GDO per entrare nel mondo della finanza, tuttavia, non erano nuovi. Già nel 1999 e nel 2002 la legislazione aveva impedito alla compagnia di acquistare piccole banche. Un momento di svolta è riconducibile all'ottobre del 2004, quando una sentenza antitrust della Corte Suprema, fortemente sponsorizzata dalla Wal-Mart, permise ai concorrenti di Visa e MasterCard di emettere carte di credito attraverso i circuiti rivali di American Express e Discover. All'alleanza di AmEx con MBNA (Maryland Bank, National Association) e Citigroup rispose l'accordo del 2005.
Un grande gruppo come Wal-Mart poteva e può pensare, facendo leva sulla ampia liquidità, di strappare per sé una parte degli interessi finanziari, sia alleandosi con grandi banche, sia mettendosi in proprio.
Nuove sfide e vecchi trucchi
Wal-Mart sembra non aver subito effetti dalla recessione post-2007, anzi: due anni dopo elargì bonus e promosse sconti ai propri dipendenti, aumentando anche il proprio fatturato del 7 % sul 2008. Nell'estate 2009 fece scandalo un servizio della ABC sull'impiego di lavoro minorile nei campi di mirtillo gestiti da Wal-Mart. Nel 2011 diventa partner del programma di Michelle Obama sull'obesità (uno dei temi che stanno a cuore anche al Barilla Center for Food & Nutrition, che ieri ha celebrato il World Health Day), spinta più che altro dalla necessità di rilanciare il suo reparto di prodotti alimentari freschi come frutta e verdura.
È di fine marzo, invece, la notizia sulla sfida che Wal-Mart lancia ad Amazon, colosso dell'e-commerce. Le parole di Neil Ashe, presidente e CEO di Global eCommerce for Wal-Mart Stores, riportate dal Financial Times sono molto chiare: "Con l’e-commerce possiamo conquistare ogni consumatore nel mondo, a prescindere da dove vive e da quanto guadagna". Una nuova sfida, quindi, che Wal-Mart combatterà con i vecchi strumenti messi a disposizione dal capitalismo. Resta da vedere se e come ce la farà, e quanti morti lascerà sul campo.
